Do's and Dont's einer Digital Unit (29.10.2018)

 

 

 

 

Commitment

Dont’s

„Digitale Rebellen“ können gerade bei konservativeren Unternehmen schnell Skepsis und Verunsicherung bei den Mitarbeitern hervorrufen. Problematisch wird es, wenn anfängliche Skepsis in Widerstand mündet.  Nicht-Kommunikation, Intransparenz und Bottom-Down Entscheidungen erhöhen die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht mitziehen.

Do’s:

Es ist überaus wichtig, dass die Entscheidung für eine digitale Unit und die damit verbundenen Ziele von der Geschäftsführung kommuniziert werden. Die Führungskräfte müssen die Mitarbeiter abholen, sie einbinden und für die Reise begeistern. Dies funktioniert am besten, wenn eine klar definierte Roadmap anhand von Etappenzielen den Transformationsprozess verständlich darstellt und von Beginn an die Vorteile, aber auch mögliche Pain Points für jede Abteilung offen kommuniziert werden.

Eine klare Vision und hohe Transparenz im Prozess helfen dabei, dass die Veränderungen nicht als Gefahr, sondern als Chance betrachtet werden. Der Begriff „Digitale Transformation“ sollte greifbar werden. Hier ist eine Story notwendig, sowie nachvollziehbare Gründe und eine realistische Perspektive, damit das Gros der Mitarbeiter mitzieht.

 

Governance

Dont‘s

Wochenlanges Warten auf die Freigabe von Budgets oder auf einen Termin beim Vorstand zum Pitchen neuer Ideen, sind keine Option. Zudem muss dem Unternehmen eines vor dem Transformationsprozess klar sein: Change kostet Geld. Viele CDOs in Corporates werfen nach kurzer Zeit frustriert das Handtuch, weil sie keine Budgets bekommen, mit denen sie realistisch und zielorientiert arbeiten können.

Do‘s

In einer digitalen Unit sollen agiles Arbeiten und frische, teils unkonventionelle Ideen gefördert werden. Schnelligkeit ist ein wichtiger Faktor, wenn es darum geht auf Marktbedürfnisse zu reagieren und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Auch wenn dies gerade bei großen Konzernen leider oft Normalität ist, müssen für digitale Units schlanke Prozesse und kurze Entscheidungswege etabliert werden, da Projekte sonst keine Früchte tragen können und Mitarbeiter schnell frustriert und verbrannt werden.

 

Culture

Dont‘s

Eine digitale Unit darf sich nicht abschotten, sondern sollte zentrale Anlaufstelle für alle Mitarbeiter sein. Hierdurch wird der Austausch zwischen den unterschiedlichen Welten gefördert und der Ideen-Pool gefüllt.

Do‘s

Auch wenn es in der digitalen Unit stets um innovative Ideen und neue Arbeitsweisen geht, müssen diese zur Unternehmenskultur passen. Es empfiehlt sich deshalb, bei der Wahl des Teams auf eine Mischung aus internen und externen Mitarbeitern zu setzen. Neue Mitarbeiter betrachten aktuelle Prozesse aus einem anderen Blickwinkel und können Optimierungspotenzial einfacher identifizieren, während Mitarbeiter aus den Fachabteilungen den „Cultural Fit“ der Ansätze beurteilen können. Außerdem dienen sie als Multiplikatoren und tragen sowohl innovative Ideen, als auch agile Arbeitsweisen und einen frischen Spirit in ihre Abteilungen zurück. Sie können auch als Brückenbauer eingesetzt werden und schaffen es oft, Kritikern den Wind aus den Segeln zu nehmen und den wichtigen Kulturwandel zu fördern. Und selbst in Personen, die auf den ersten Blick so gar nicht digital scheinen, schlummern hin und wieder spannende Ideen, die interne Prozesse vereinfachen können.

 

Kleine Schritte

Dont‘s

Von dem Gedanken, das Rad neu erfinden zu wollen, sollten sich Unternehmen zunächst verabschieden. Zunächst gilt es, viele kleine Schritte zu machen, bevor der Hechtsprung in Angriff genommen werden kann. Kleinere Prozessoptimierungen haben für Fachabteilungen und ganze Unternehmen oft einen deutlich größeren Mehrwert, als komplett neue Strategien, die das aktuelle Geschäftsmodell in Frage stellen und für Unruhe sorgen. Gerade zu Beginn sind schnelle und sichtbare Ergebnisse wünschenswert, um die Akzeptanz der neuen Unit zu fördern.

 

Do’s

Neues zu probieren und dabei Fehler zu machen ist ausdrücklich erlaubt. Entwickelt sich jedoch kein angestoßenes Projekt zum Erfolg, läuft man Gefahr, dass Mitarbeiter zunehmend unzufrieden werden und auch der Geschäftsführung Zweifel kommen – wer verbrennt schon gerne dauerhaft Geld? Die Entwicklung sollte sich deshalb immer an Kundenbedürfnissen orientieren und kontinuierlich an Marktveränderungen angepasst werden.

 Ein Beitrag von Julien Minack, Senior HR Consultant